Friendz: cosa è successo dopo la ICO da 24 milioni?

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21/09/2019 Germano Milite

Quella delle ICO (in inglese “initial coin offer”) è una forma di raccolta fondi tramite criptovalute che per molti osservatori ha rappresentato una vera e propria bolla, poi in buona perte esplosa, che ha coinvolto anche numerose startup. Un settore che è stato in un primo momento caratterizzato da una regolamentazione molto “larga”, grazie alla quale sono state lanciate operazioni non particolarmente trasparenti, in particolar modo all’estero. Poi la legge in materia si è fatta più stringente, riducendo di molto l’appettibilità del sistema di finanziamento, che per molti osservatori avrebbe potuto sostituire o comunque rappresentare una validissima alternativa a crowdfunding e venture capital.

Friendz, la startup italiana che nel 2017 ha raccolto 24 milioni di euro proprio tramite ICO (con la criptovaluta Ethereum), ci è stata segnalata da diversi lettori come meritevole di un approfondimento particolare, per alcuni aspetti connessi alla raccolta ed al successivo piano di sviluppo industriale. Diversi i dubbi, dovuti anche ad un’apparente, lungo periodo di “stasi” della società e ad operazioni come la liquidazione, per circa 3 milioni di euro, dell’intera quota posseduta da Triboo. Operazione fatta sfruttando parte dei fondi raccolti in pre-sale della ICO e ristenuta da alcuni osservatori non corretta.

Abbiamo così sentito Alessandro Cadoni, tra i founder di Friendz Srl, per cercare di chiarire tutti i dubbi sulla sua azienda e comprendere lo stato dell’arte da oggi, con i progetti in cantiere, le variazioni apportate al modello di business ed i piani di sviluppo futuri.

COSA FA FRIENDZ?

Prima, però, eccovi un breve focus su cosa è Friendz e su come lavora. In pratica, la startup, lavorando in prevalenza su Facebook ed Instagram, invita gli iscritti all’app a partecipare a campagne sui social per diversi brand partner. Gli utenti in target con la campagna scattano delle foto legate al tema di quest’ultima e le condividono sui loro profili, facendo da micro-influencer e lavorando quindi per la brand awareness delle aziende che committenti.

In cambio, ricevono delle mini ricompense in credito convertibile in giftcard di grandi marchi.

Nel giro di poco tempo, Friendz è arrivata a contare centinaia di migliaia di utenti, attraverso anche un finanziamento erogato dal partner strategico Triboo nel 2016, con finalità di incubazione. Da quel momento, si è registrata una crescita abbastanza rapida della Startup, che ha superato il milione di euro di fatturato nel 2017. Alla fine del 2018 è stata costituita la Friendz SA con sede legale e operativa a Chiasso, al fine di lanciare l’operazione di ICO in Svizzera sfruttando la regolamentazione dei tempi e, quindi, reperire le risorse per attuare il piano di sviluppo del business sia in Italia che in altri paesi. Con la costituzione della Friendz SA, il centro strategico, decisionale e di creazione di prodotto è stato pertanto spostato all’estero, così da costituire una holding avente ad oggetto lo sviluppo del business in altri paesi.

Come mai, rispetto a quanto scritto nella roadmap del Whitepaper, di fatto non è partita alcuna internazionalizzazione di Friendz? Prevedevate anche gli Stati Uniti nel 2020, Spagna ed est Europa già tra il 2018 ed il 2019. Ma ad oggi, di fatto, risultate operativi solo tra Italia, Spagna e Svizzera. 

Successivamente alla ICO abbiamo immediatamente iniziato a pianificare il processo di internazionalizzazione. Ci siamo, sin da subito, trovati davanti a una serie di difficoltà che hanno reso difficile il fatto di replicare direttamente all’estero il modello come lo avevamo sviluppato in Italia. Era necessario fermarci a risolvere prima i problemi strutturali del nostro modello di business, per poi ricominciare lo scale-up internazionale anche attraverso accordi di distribuzione dei prodotti/servizi della Friendz SA, così da variabilizzare il più possibile i costi di esercizio e non dotarsi di strutture dirette nei singoli paesi di sbocco. Questa opportunità è stata resa possibile grazie al fatto che la Friendz SA è divenuta una holding operativa avente ad oggetto lo sviluppo dei prodotti, la loro rivendita, la gestione della community e l’indirizzo strategico.

E quanti dipendenti avete a Chiasso? In Italia ci risulta che continuiate però ad operare, con la Srl ancora attiva

In Svizzera, nell’headquarter di Chiasso, sono impiegate 24 persone. Ci dividiamo nei team che lavorano sui prodotti, community, sviluppatori, designers e il reparto legal/amministrazione finanza e controllo. Friendz SA è l’azienda svizzera detentrice della proprietà dei prodotti e dei marchi, mentre a Milano è operativa la Friendz srl, che è diventata la nostra agenzia, ossia una struttura commerciale rivenditrice dei prodotti di Friendz SA. In Italia pertanto la struttura è formata dai reparti vendita, account e il marketing.

Ma quindi,in Italia, attualmente avete ancora clienti o linee di business attive?

Sì, abbiamo la vecchia Friendz srl che gestisce i clienti che sono principalmente su Milano.

Ok, quindi la srl vive del pregresso e non ha ricevuto alcun finanzimento dall’operazione con le criptovalute, giusto?

Friendz srl si è indirettamente finanziata cedendo alla nuova casa madre la proprietà del core business e del marchio.

I PROBLEMI A RISPETTARE IL WHITEPAPER

Tornando al whitepaper, sai bene che di solito è un po’ come se fosse un documento programmatico di società quotata, dove l’azienda spiega come e quando utilizzerà i fondi raccolti, stabilendone tempistiche e modalità d’investimento. Come detto, ad oggi, pare non abbiate seguito quasi nulla di quel documento. Come mai?   

Premetto, per chiarezza nei confronti dei lettori, che la ICO non è un investimento, non nasce per motivi di speculazione e gli utility token non devono né possono essere associati a questo tipo di attività, nonostante i contributori spesso continuino erroneamente a considerarli in questo modo. Allego un estratto dei termini e condizioni della ICO che si trovano in fondo al white paper che lo dimostrano.

“FDZ shall not be used or purchased for speculative or investment purposes.”

“Any information in the white paper is given for general information purpose only and FRIENDZ does not provide with any warranty as to the accuracy and completeness of this information.”

Detto questo, la strategia illustrata nella roadmap è stata definita prima della ICO, sulla base di un processo di scale up senza intoppi e prevedendo ottimisticamente l’utilizzo delle risorse massime ottenibili dalla ICO, ovvero i $50M di hardcap massimo. Al termine della ICO la raccolta si è però stabilizzata a circa il 50% del cap massimo e, durante l’inizio dello scale-up, abbiamo iniziato a riscontrare i primi problemi alla crescita. Abbiamo quindi dovuto fermare l’internazionalizzazione per porvi rimedio ed accelerando lo sviluppo tecnico per poter ripartire con la crescita internazionale il prima possibile.
Ad oggi, tolte le milestones riguardanti l’internazionalizzazione che abbiamo dovuto posticipare, le altre riguardanti l’avanzamento tecnologico sono state portate a termine con successo e le implementazioni sono continuate sulla scia della nuova roadmap pubblicata quest’anno.

Quali sono state, in dettaglio, le difficoltà durante l’internazionalizzazione?

La prima e più importante impatta proprio sul processo di internazionalizzazione e riguarda la modalità con cui i nostri servizi vengono acquistati. Ad oggi abbiamo una forza vendita diretta che fisicamente sul territorio incontra i clienti e vende il nostro servizio. Questa modalità è difficile da replicare all’estero, principalmente per il tempo necessario a farsi spazio nel mercato e per la fiducia necessaria per poter avere accesso ai grandi clienti. Un modello, quindi, estremamente poco scalabile.
Per ovviare a questo problema, abbiamo così deciso di passare a un modello di go-to-market attraverso la rivendita da parte di partner selezionati (modello SAP per intenderci) e per poterlo fare era necessario automatizzare il processo di acquisto dei nostri servizi attraverso la creazione di un SAAS (software as a service) dedicato. In Spagna, dove stiamo testando il nuovo modello, lavoriamo agilmente con un partner e a breve sarà terminato lo sviluppo del SAAS, chiamato Atlantix.

Un altro dei problemi che abbiamo riscontrato era l’obsolescenza dell’applicazione, che a livello tecnico andava aggiornata e riscritta in un linguaggio ottimale, React Native.
Durante la crescita ad execution ci siamo poi scontrati con la necessaria strutturazione dell’azienda, ovvero il passaggio da piccola startup a vera e propria azienda che ha richiesto qualche mese di adattamento, un cambio di risorse all’interno del team e l’inserimento di nuove figure manageriali senior. 

Ultima, non per importanza, la minaccia di ulteriori problemi derivanti da Facebook a conseguenza dello scandalo Cambridge Analitica. Nei mesi successivi alla nota vicenda, infatti, Facebook ha irrigidito le sue policy andando a modificare e a limitare molte automazioni prima concesse ad applicazioni terze come la nostra, peggiorando l’esperienza utente all’interno dell’app. Per ovviare a futuri problemi di questo tipom abbiamo ritenuto necessario diversificare le community dove operiamo, aggiungendo oltre a Facebook e Instagram anche altre community come quella crypto (attraverso la piattaforma Token booster) e quella legata agli acquisti, attraverso la piattaforma Atlantix.

Cos’è Atlantix? O meglio, cosa sarà? 

Atlantix nasce per essere la piattaforma da cui le aziende clienti e le agenzie partner potranno acquistare e gestire le campagne di attivazione delle nostre community, in base agli obiettivi prefissati. L’azienda crea la pagina all’interno del marketplace di Atlantix e dalla dashboard potrà lanciare attività sulla stessa community di Atlantix o su quella di Friendz App o su quella legata al mondo crypto – Token Booster – o su altre community partner con cui collaboriamo come quella legata ai contenuti video da parte di microinfluencer come Vidoser. 

Ok, cerchiamo di farci capire al meglio dai lettori con un esempio di campagna

Certo: al cliente viene chiesto prima di tutto di scegliere l’obiettivo della campagna. Si può per esempio lanciare una campagna che ha come obiettivo la brand awareness, ovvero il far conoscere un nuovo brand e renderlo più presente nella vita dei propri potenziali clienti.

Nella costruzione della campagna, si potrà selezionare la community che si attiverà durante la campagna e il budget messo a disposizione. A questo punto si definisce insieme l’oggetto dell’attività. L’oggetto può essere vario e creato su misura per il cliente e può consistere nella condivisione di post o nella realizzazione di contenuti fotografici fatti ad hoc dalla community, per presentare il prodotto o servizio. Sempre sulla stessa Dashboard, sarà possibile visionare in real time la campagna con tutte le sue metriche.

Quindi, dopo la modifica delle policy del social network sul quale di fatto basavate tutta la vostra attività, vi siete visti costretti a modificare radicalmente modalità e canali di business. E questo è successo nei mesi immediatamente successivi alla ICO

No, in realtà Friendz SA ha creato e sviluppato prodotti per la successiva rivendita attraverso partner selezionati (in Italia vi è la Friendz Srl) e quindi il modello di business continua a essere il medesimo ed è stato arricchito di ulteriori prodotti. Abbiamo altresì diversificato il rischio, operando su piattaforme e community non controllate da Facebook e diminuendo la probabilità di avere dei problemi in futuro, qualora Facebook decidesse di modificare ulteriormente le sue policy. Nella diversificazione delle community, sulla base della tipologia di utente e delle loro abitudini, abbiamo spinto l’app Friendz a diventare la community degli utenti più competenti in termini di qualità fotografica e creatività, portando invece in Atlantix la community più interessata ai temi di reward economici, acquisti intelligenti e couponing.

E come funziona il sistema, lato utente, considerando al momento solo la community già esistente, ovvero quella interessata agli sconti?

Friendz, da sempre, remunera le persone con monete virtuali in cambio di un’azione. Ma già ora chiediamo anche di compilare questionari, partecipare a ricerche di mercato ecc. Lanciamo call to action e, chi partecipa, ha un premio che prima era economico ed emozionale, mentre ora è solo emozionale.  

Facciamo un esempio? Se sono un utente molto attivo nella community, come mi premiate? 

Mettiamo che acquisto 50 euro di Gift Card per il supermercato. In cambio, ricevo un cashback sottoforma di crediti (es. 100). Questi crediti, posso utilizzarli per ogni acquisto in piattaforma, come fossero una vera e propria moneta virtuale: esempio, con 1000 crediti, ottieni gratuitamente una amazon gift card da 10 euro.  

Per ora lavoriamo in Italia e Spagna. Nei prossimi 2 anni apriremo le nostre attività in altri venti 20 paesi. 

I PROBLEMI CON L’INTERNAZIONALIZZAZIONE IN SPAGNA

Perché, di fatto, in Spagna avete fallito il processo di internazionalizzazione “standard”, ovvero con sedi e persone fisicamente presenti in loco?

Diciamo che i problemi non li abbiamo incontrati lato community da creare, visto che conoscevamo già i meccanismi sulla scorta del modello italiano ed avevamo quindi un’esperienza pregressa da utilizzare come base per replicare i risultati anche altrove. Il problema (grosso) era lato B2B. In Spagna abbiamo infatti provato per un anno a crearci una forza vendita come fatto in Italia. Ma lì è molto più difficile, per una serie di motivazioni che chi ha provato ad internazionalizzare penso conosca.  

Abbiamo così rinunciato all’idea di avere una forza vendita direttamente nei paesi d’espansione, andando piuttosto a lavorare con partner locali che fanno da rivenditori, con la piattaforma SAS Atlantix a supporto di tutte le operazioni. In questo modo, abbiamo cercato di rendere tutto molto più rapido e scalabile, oltre che efficace.  

E qui torniamo ad Atlantix, appunto, che stiamo finendo di sviluppare e contiamo di rilasciare a breve

LE DIFFFICOLTÀ  A CAMBIARE ETHEREUM E L’OPERAZIONE CON TRIBOO

Come mai non c’è stato un cambio immediato in euro o dollari, per permettere di fare gli investimenti necessari prima possibile? Perché, se raccogli 24 milioni in ICO oggi, non cambiandoli per lungo tempo rischi di far perdere loro valore, visto l’andamento decrescente del valore delle criptovalute.  

Gestire le cryptovalute raccolte tramite una ICO è tutt’altro che semplice. Le banche svizzere non favoriscono l’apertura di conti e, per ottenere fondi raccolti tramite ICO, necessitano di una procedura di KYC fatta agli utenti molto stringente. Noi, nonostante al tempo dell’operazione fosse una pratica ancora nuova e non necessaria per gli utility token, abbiamo adottato per i contributori la procedura di KYC che ha necessitato di ulteriore tempo per essere poi recepita dalle banche.
Ad ogni modo, il cambio degli eth in moneta fiat è iniziato subito dopo la ICO e continua regolarmente da allora. Al fine di evitare rischi a livello bancario, abbiamo scelto come piattaforma di exchange una delle più affidabili a livello mondiale, basata in Italia. Il crollo di circa il 60% del prezzo dell’Ethereum durante la nostra ICO, poi, non ha aiutato ed ha comportato il conseguente crollo dei volumi sugli exchange, che a loro volta hanno reso ulteriormente difficoltoso, lento e poco economico il cambio degli ethereum.

Come mai, come prima cosa vi siete ricomprati il 20% di voi stessi da Triboo, ad un valore quasi 10 volte superiore rispetto alla cifra da loro investita per entrare in Frienz. 

Il gruppo Triboo, che ci ha finanziato nel 2016, oltre che investitore era un partner industriale in quanto è stato di fatto la forza commerciale che ci ha guidato nel go-to-market sul mercato italiano. Prima della ICO,, abbiamo però iniziato ad avere divergenze crescenti sia in termini di visione sul business, sia sulla governance. Così, per evitare rischi a livello di business, è stato necessario trovare un accordo. L’accordo sulla valutazione di €15M, di cui detenevano il 20%, è stato deciso a valle di una lunga trattativa riguardante la valutazione prospettica della società Friendz srl e del suo piano di sviluppo. Il corrispettivo è pertanto stato negoziato, avuto riguardo alla governance che c’era, al piano di sviluppo e al fatto che con un socio ostile avremmo avuto problemi a dare seguito alla crescita aziendale

Ok, ma nel 2017 fatturavate 1,2 milioni, chi vi ha dato il resto per arrivare a i 3 spesi per liquidare in toto la loro quota? 

Prima della ICO, con una cerchia ristretta di contributori abbiamo portato a termine una presale privata con l’obiettivo di finanziare la campagna marketing della public sale.
Il budget ottenuto dalla presale privata, che al momento della raccolta aveva un controvalore di circa $6M, non è stato poi utilizzato per finanziare la successiva campagna marketing internazionale. Dopo aver investito inizialmente una piccola parte del capitale a disposizione nei tradizionali strumenti di digital marketing ottenendo scarsi risultati in termini di conversione, abbiamo deciso di utilizzare la nostra stessa innovazione per ottenere visibilità organica. Abbiamo utilizzato la metodologia Friendz per pubblicizzare il nostro progetto di ICO andando a coinvolgere automaticamente i potenziali contributori nel pubblicizzare il progetto attraverso un sistema di gamification, simile alle campagne che lanciamo nella nostra app, implementando il sistema sul sito della ICO. La mossa si è rivelata vincente portando milioni di visite al sito nelle settimane precedenti alla ICO che si sono poi convertiti in 90k interessati sul nostro gruppo Telegram e 15k contributori alla public sale della ICO da ogni parte del mondo.
Avendo quindi a disposizione quei fondi da utilizzare per operazioni per operazioni mirate a mettere in atto concretamente quanto previsto dal nostro White paper, in accordo con i T&C della presale, abbiamo utilizzato parte di quei fondi per liquidare le quote di Triboo e continuare lo sviluppo della nostra impresa.

Ok, concludiamo con un’ultima domanda: come mai ora è Giorgio Pallocca il CEO e non più tu?

In Friendz abbiamo sempre avuto una governance tra noi founders estremamente orizzontale e paritaria, senza che nessuno di noi avesse il comando da solo. Ci siamo sempre considerati un team unito e di fatto non abbiamo mai avuto un CEO per come lo si definisce tradizionalmente. Noi preferiamo chiamarci tutti cofounders. Nella costituzione della società svizzera abbiamo deciso di eleggere Giorgio Pallocca come presidente e di dividerci maggiormente le responsabilità, mentre a livello decisionale e strategico del gruppo non ci sono state modifiche.

L'AUTORE
Giornalista professionista. Partendo dalla televisione, ha poi lavorato come consulente in digital management per aziende italiane ed internazionali. E' il fondatore e direttore di YOUng. Ama l'innovazione, la psicologia e la geopolitica. Detesta i figli di papà che giocano a fare gli startupper e i confusi che dicono di occuparsi di "marketing".

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